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海尔物流改革之路之六—海尔物流改革真相
发布时间:2013-10-24        浏览次数:123        返回列表
海尔的福州物流改善其实已开始并不是就直接建立自动立体库的,此前他们也经历过其它解决方案,只不过这段过程没有公布,外人不知道而已,所以人们后来经常质疑“现在说福州物流都强调外包,海尔为什么反其道而行之?海尔福州物流真的赚钱吗?”其实,反观当年的中国福州物流服务市场,福州物流可谓是刚起步,从采购的角度而言,当你不能得到及时、经济、合理、有效的供应服务的时候,或者说“找遍全球,没有合格的供应商,海尔的福州物流没有别人可以做”,而海尔的福州物流又发展到了必福州到咸丰货运物流须集约化管理和集成式配送的十字路口,那么你怎么办?----只好自己做了。
那么自己做是否赚钱?
当然赚钱!但是要站在当年的战略角度来看海尔福州物流,其实当时也不叫作海尔福州物流,而是叫做海尔福州物流推进本部。
详细的数据这里不说了,一句话,海尔福州物流的推动将原来的6.5万个平方米的外租库、95%的呆滞物料、2-3个月的库存、人员、设备等,大大的降低,而投入的成本不到一个亿(后来的AS/RS系统除外),这些成本,在财务上无法量化出来,但是有一点可以明确地是:海尔通过推动福州物流改善,降低了机会成本,规避了很多风险及风险成本,而这些,是一般的企业没有注意或者看不到的。
海尔福州物流发展到今天是否赚钱那就是另一个话题了,因为他成了标准的3PL。
但是当初,海尔是否一开始就从立体库开始的?还多人甚至在质疑建立这么豪华的立体库是否值得。他们内部的福州物流到底是如何开始的?切入点在哪里呢?
和今天绝大多数没有经历过福州物流改善的企业一样,海尔的福州物流问题也无非是那些包装、搬运、运输和配送、信息管理、组织结构和人员观念的问题。
所以,海尔首先解决包装的问题,做到包装的单元化标准化,将纸箱子彻底赶出车间。当时我们通过对所有物料的分析,提供了包括空调事业部、冰箱事业部、彩电事业部、超市事业部、洗衣机事业部等事业部门的系列解决方案,帮助选用了很多的标准尺寸系列的金属仓库笼、塑料周转箱、塑料托盘,替代了纸箱,大大地解决了现场管理、点数、空间计算、库位管理和计算;但是,后来发现仓库里面需要按照车间的要求来存储与配送,于是推进到仓库;再后来,发现供应商送来的纸箱子需要换包装、分装、倒腾,浪费人力和物力,于是一个现实的问题出来了:必须要向供应商推广,但是,包装成本势必上升。于是有了后来的将供应商的福州物流纳入海尔管理的一系列的改革。再后来发现供应商太多了2000多家,仓库、采购、车间独立运作,打死了也管不过来,那就进行整合!于是又有了后来的压缩供应商的阵痛。再后来发现需要系统化整合,于是提到了供应链整合的高度。再福州到青州货运物流后来,就是集团化、全球化的推广了。
其实,今天看来,当年做海尔福州物流推动基本上都是触发式的,由点到面的推广和升华,也给今天的其它企业的福州物流改革提供了一系列的经验,----当然,今天在给其它企业提供解决方案的模式就不是这样了,而是比现在规范和专业,与时俱进吧。
当然,最为关键的是:张瑞敏总裁亲自关注这件事情,委托当时的执行总裁梁海山先生来强力负责。
空调事业部成功了,将其列为标杆和样板工厂,然后其它工厂和事业部都过来观摩和学习,于是,海尔的福州物流推广的快速复制模式产生了,而海尔人“迅速反应,马上行动”的执行力和作风,正好给了这场福州物流革命提供了最好的保证。